问界AITO是华为和塞力斯联合研发的品牌，属于集智能、科技于一身的车型，但我们平常在马路上却很少见到，比如M5的年销总量也就几万台。

　　如果说华为问界M5在市场上是默默无闻的状态，但自从M7的翻身仗一炮打响以来，近日根据官方媒体报道显示，华为问界M9的“预定量”已经成功突破50000台。

　　也就是说塞力斯作为一家车企的身份，已经开始全面学习华为的运作机制，如员工持股、供应链管理等等，并且塞力斯已经发布公告草案。

　　众所周知近两年的汽车市场打的是不可开交，塞力斯本身就是新能源赛道中的一员，又是与华为全面深化合作的车企，为提升竞争力，“华为化”是非常好的选项。

　　具体来看赛力斯发布的2024年员工持股计划，该计划旨在赋予员工持股资格。比如以44.37元/股的价格转让给员工，相较于当前92.99元/股的市价近乎一半。

　　另外互联鱼注意到，这部分员工持股计划中的股权并非一次性解锁，而是设置了严格的时间和绩效双重解锁条件，与公司年度营收增长和新能源汽车的销量是绑定的，同时兼顾员工个人考核指标。

　　这意味着，持股员工能否真正享受到股权收益，取决于企业和个人能否共同达成设定的高增长目标，从而实现了公司集体利益与员工个人利益的高度捆绑。

　　在这点上，与华为实现的企业效益与员工收益的同步增长是相似的。赛力斯此次推出的员工持股计划，无疑是对华为成功经验的借鉴。

　　不仅如此，赛力斯还将进一步仿效华为，全面“华为化”，也就是实行全员持股方案，推行员工等级制度。

　　甚至有望出台类似于华为公司《华为基本法》的企业指导准则，引进华为的质量管理和研发体系，并考虑采用华为的轮值董事长制度，力求全方位“复制”华为的成功之道。

　　事实上，从旁观者的视角来回顾赛力斯与华为的合作历程，从最初的零部件供应、技术创新合作，逐步深化至产品联合开发、充电网络建设、国际化拓展等多个领域解决方案的落地。

　　特别是在管理流程优化上，赛力斯已经积极吸收了华为的先进理念，比如在供应链质量管理上采用了华为ICT企业的供应商管理思路，强化了多层级供应商管理能力。

　　同时赛力斯在内部架构上亦参照华为设立了业务单元(BU)，与华为共同组建了AITO问界销服联合工作组，形成了覆盖营销、销售、交付、服务和渠道的端到端闭环管理。

　　查了一下赛力斯的创业史，可以看出，这家企业从弹簧制造起家，历经多次转型和产业升级，最终通过与东风汽车的合作进军整车制造，并在新能源汽车赛道上崭露头角。

　　尽管早期尝试并没有取得理想效果，但在与华为深度合作后，赛力斯旗下的问界AITO品牌凭借问界从M5到M7的出色表现迅速崛起，打破了国内新能源汽车市场的多项纪录。

　　如今，问界新M7销量飙升，高端车型问界M9的大订数量更是突破5万台，这就是“大牌效应”带来的强大市场号召力和品牌实力。

　　所以说，赛力斯这家企业深知华为先进的管理模式和企业文化雷竞技【RAYBET】的APP对企业长远发展的重要性，决心全面学习华为，从顶层设计着手，通过员工持股计划等一系列制度改革，将华为的核心精髓融入雷竞技【RAYBET】的APP自身血液，持续在“汽车战场”中破局。

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